Sebagai bank yang telah berusia 64 tahun, BCA memiliki karyawan lintas generasi. Mulai dari Baby Boomer hingga Gen Z.

Karena setiap generasi memiliki karakteristik masing-masing, jadi bank sempat mengalami kesulitan terutama dalam penyesuaian gaya kerja serta eksekusi pekerjaan. Untuk menyiasatinya, Divisi Human Capital Management dan Divisi Learning & Development memberikan training kepada leader dan menguatkan core values perusahaan.

Pada bagian kedua ini, Executive Vice President Human Capital Management BCA Rudi Lim tak hanya membicarakan tentang perbedaan generasi. Ia juga berbagi informasi tentang proses regenerasi dan cara perusahaan mempertahankan karyawan terbaiknya.

Menghadapi Karyawan Lintas Generasi

Pada awalnya, mungkin 10 tahun yang lalu, kami sedikit mengalami kesulitan. Karena gap dari leader-leader pada saat itu dengan Gen Y yang lahir di atas tahun 1980-an sudah mulai terasa.

Jadi, BCA Learning Institute sempat membuat training mengenai Gen Y dan bagaimana menanganinya untuk para leader. Karena katakanlah 10 tahun yang lalu, masih banyak yang otoriter, gaptek, gap-nya lebih besar.

Seiring berjalannya waktu, leader-leader sekarang jauh lebih moderat, lebih demokratis, walaupun sekarang yang dihadapi bukan Gen Y, tapi Gen Z. Tetapi mereka sudah lebih tahu urusan gadget, social media, sudah lebih kecil (gap-nya), karena leader-leadernya sudah lebih muda, Gen X, bukan Baby Boomer lagi.

Perbedaan Bukan Halangan Untuk Bekerja Sama

Kalau ditanya, “Bagaimana menyamakan Gen Z dan Milenial?”, maka basic-nya adalah values yang sama. Itu yang harus kita bangun, tidak bisa datang sendiri.

Gap yang terjadi antara Gen Milenial dan Gen X, katakanlah perbedaan cara pandang, persepsi, dan segala macam, tidak  mungkin menghilangkan cara pandang orang. Tapi akhirnya masing-masing menyesuaikan diri. Masing-masing, “Ya sudahlah, ini angkatannya emak bapak gue” atau yang sudah senior “Anggap ini ketemu sama anak aja”.

Perbedaan itu bukan dihilangkan. Perbedaan itu tetap ada. Tetapi menghadapi perbedaan itu, masing-masing bertoleransi. Even ada perbedaan generasi, kita tetap bisa hidup bersama-bersama.

Saya beri contoh, kalau milenial katakanlah hobinya tampil, mau eksis, ya akhirnya leader menyesuaikan diri. Dia juga suka tampil, anak-anak Tiktok, dia juga ikut-ikutan Tiktok, atau at least dia akan, “Ya sudahlah, walaupun saya tidak ikut, tetapi saya tidak melarang atau melawan itu”.

EVP Ciptakan Lingkungan Kerja yang Bersahabat

Di BCA, kami itu mengampanyekan ke luar Employee Value Proposition. EVP BCA adalah friendly environment dan continuous improvement. 

Sebenarnya hal itu berangkat dari hasil penelitian terhadap orang-orang BCA dari berbagai level. Apa sih yang menurut mereka paling menonjol di BCA. Nah, yang dirasakan itu friendly environment dan continuous improvement. Dua itu berangkat dari core values kami juga.

Friendly environment itu memang sesuatu yang membuat orang betah di BCA. Banyak teman-teman kami di BCA yang mungkin tertarik pindah ke perusahaan lain, ke bank lain, dan pada akhirnya mereka memberikan testimoni, “Ternyata tidak seenak yang dibayangkan kerja di luar BCA”. 

Kerja di BCA itu suasananya kekeluargaan, saling menghormati, atasan-atasan pun menghargai yang di bawah, dengan teman kiri kanan kita bisa saling membantu, tidak ada sikut-sikutan, dan sebagainya.

Mereka merasakan di beberapa perusahaan, suasananya beda banget. Masing-masing mementingkan KPI-nya sendiri, membuat suasana itu menjadi penuh intrik dan politik. Hal itu tidak ditemukan di BCA.

Sehingga kita lihat secara result-nya, turnover karyawan BCA itu hanya di angka 3%.

Proses Regenerasi

Industri perbankan menghadapi hal yang sama. Dalam sekian tahun ke depan akan terjadi alih generasi.

Karena waktu itu banking dimulai tahun 1982 dan tahun 1988 de facto. Waktu itu bank buka di mana-mana. Tentu, pada saat itu kami merekrut banyak karyawan. Karyawan yang direkrut pada saat bersamaan akan pensiun pada saat bersamaan.

Jadi itu yang menyebabkan jatuh temponya dalam waktu-waktu ini. Sekarang, satu sampai lima tahun ke depan akan jatuh tempo.

Oleh sebab itu, suksesi dari leader ini menjadi sangat penting. Di BCA, kami punya program pengembangan karier, di mana kami mencoba memotret karyawan-karyawan yang ada, lalu di-plot dalam kelompok-kelompok. Misalnya kelompok yang dinilai punya potensi tinggi, kinerja tinggi, atau potensi biasa-biasa saja.

Key talent

Untuk yang dianggap punya potensi tinggi atau kinerja tinggi, kami namakan key talent. Kita buatkan individual development plan. Jadi kita akan mutasi, training, dan lain-lain, yang tujuannya adalah mengakselerasi kapabilitas supaya dalam jangka waktu yang tidak terlalu lama, dia akan siap menjadi leader-leader pengganti.

Karena kalau dibiarkan, menunggu mereka punya pengalaman secara normal bisa lebih lama. Jadi, kita harus percepat, akselerasi. Itu yang pertama, yang berkaitan dengan program suksesor.

Management development program

Kedua, kami menjaring talent baru. Proses kesinambungannya itu, tetap harus kami lakukan dengan rekrutmen, sehingga jika ada kelompok management development program dan lulusan yang punya potensi tinggi akan kita percepat untuk alih kepemimpinan.

Strategi Mempertahankan Karyawan

Mengikuti perkembangan teknologi

BCA harus mengikuti perkembangan. Sulit dibayangkan kalau BCA tetap dengan teknologi lama, dengan cara lama. Kalau mau mempertahankan talent milenial, BCA harus adjust.

Maka setiap lini bisnis, sebetulnya sangat agresif saat-saat ini. Bagaimana kami membangun kapabilitas digital.

Kedepannya kami akan punya super apps yang merupakan gabungan dari berbagai  aplikasi. Dari belanja, beli tiket, mau bayar, mau transfer, itu ada di aplikasi BCA.

Jadi teknologi harus kita bangun. Kapabilitas IT di BCA juga menjadi kunci. Tenaga-tenaga IT harus bisa men-develop itu terus.

Mengikuti perkembangan teknologi dengan produk dan sistem yang baik tentu menjadi salah satu basic dalam mempertahankan karyawan supaya tidak pindah ke tempat lain.

Mengubah lingkungan kerja

Kalau masuk ke kantor BCA 10 tahun yang lalu dan sekarang beda banget. Sekarang suasananya cozy, terbuka. Kalau jaman dulu sekat-sekat, ruang-ruang. Fisik gedung pun harus disesuaikan.

Melibatkan karyawan

Kami memahami bahwa milenial ini kadang yang dicari bukan uang. Tetapi mereka mencari jati diri bahwa, “Saya ini penting, saya ini memberikan sesuatu, berkontribusi”.

Jadi mereka harus dilibatkan dalam project produk BCA, project perbaikan model kerja. Itu isi timnya sudah milenial semua.

Cara kerja pun harus berubah. Kalau jaman dulu itu waterfall, satu tahap selesai baru masuk tahap berikutnya. Sekarang kami mengenal scrum, bekerja secara bersamaan, kolaborasi. Kita sebut sebagai mini company.

Remunerasi

Tentu, dari sisi remunerasi, kami terus adjust. Setiap tahun kami pasti ikut salary survey. Tetapi tetap saja kami tidak bisa mengandalkan remunerasi.

Kalau mengandalkan remunerasi, akhirnya jadi, “Mana nih yang lebih tinggi?” dan malah tidak sehat. Remunerasi tetap kami perhatikan, tetapi itu bukan satu-satunya untuk mempertahankan karyawan.

Flexible working place

Sebenarnya sebelum pandemi, kami sudah menyiapkan work from hub. Misalnya kerja di Menara BCA, tapi tinggal di Serpong. Jadi di Serpong, kami sediakan hub, supaya mereka bisa beberapa hari kerja dari hub saja. Tapi keburu ada pandemi, akhirnya kita malah work from home.

Flexible working time

Flexible working time juga sudah diterapkan, terutama untuk tenaga IT. Kadang anak-anak IT kerjanya lagi asyik, dalam satu hari bisa selesai sampai tengah malam bahkan sampai pagi lagi. Besoknya dia bisa datang siang.

Penutup

Kerja di BCA ini bukan kerja di bank kuno. Tidak kalah dengan kerja di perusahaan fintech. Kami dari HR pun sempat benchmark di beberapa perusahaan fintech besar bahkan sudah unicorn.

Kalau masuk ke dalamnya sih, saya berani ngomong environment BCA enggak kalah kok cozy-nya. Di BCA, kelasnya bisa dibandingkan dengan Microsoft.